Diagrama de pez del tema: "Un consultor con otros nombres..." 7B

Resumen del Cap. 17 Conocimiento del consumidor.

Una de las relaciones entre disciplinas que más apoya el crecimiento de las organizaciones es sin duda la que establecen la mercadotecnia y la psicología. Se podría decir que de todas las tendencias de mejoramiento de la calidad y de mercadeo tienen en el fondo una sólida base psicológica. Se trata de investigar con métodos estadísticos y psicológicos a los grupos poblacionales hacia los cuales nos interesa dirigirnos, para conocer a fundo las necesidades que experimentan actualmente o que pueden llegar a sentir en un futuro próximo en la actualidad.

Si en algo han avanzado de manera importante las compañías líderes en el mundo es en su capacidad de descubrir o aun anticiparse a los requerimientos que sus clientes y consumidores establecerán con relación a sus productos o servicios.

Éste es el cliente

Para que el cliente se sienta satisfecho con el producto y sea de su preferencia, las empresas toman en cuenta los modelos de calidad total que la American Society for Quality Control (ASQC) propone como las estrategias más adecuadas para garantizar dicha subsistencia a lo largo del tiempo, ya que por medio de ellas se logra un acercamiento estrecho con los clientes y su lealtad a las marcas e instituciones.

 La administración de la calidad total (TQM: Total Quality Management) es un término acuñado por la Marina de Estados Unidos, para describir su administración, al estilo japonés, con el fin de mejorar la calidad. Se mencionan 3 calidades para el TQM:

1.    Planeación de la calidad.

2.    Control de la calidad.

3.    Mejora de la calidad.

Su propósito es satisfacer o deleitar a los clientes o usuarios de una organización.

En relación con el conocimiento de los clientes, exponemos a continuación los pasos que deben seguirse:

1.    Identificarlos

2.    Conocerlos a fondo.

3.    Satisfacer sus expectativas y, si es posible, superarlas.

4.    Verificar su satisfacción.

La identificación de los clientes requiere de apertura y disposición para prestar servicio y escuchar las quejas, sugerencias y felicitaciones. La relevancia de la identificación de los clientes radica en la optimización de energía y recursos para satisfacerlos.

Una vez identificado quién es el cliente, conviene trabajar en conocerlo a fondo. Cuanta más y de mejor calidad sea la información que tengamos sobre él y sus expectativas en relación con nuestros productos o servicios, más sencillo será orientar nuestras acciones para satisfacerlos. De esta manera, aumentamos nuestras ventajas competitivas y la probabilidad de lograr éxito como organización a corto y largo plazos.

Para efectos de clasificación se puede distinguir entre diversos tipos de clientes:

El cliente volcánico: Es impulsivo, no disimula su enojo, y lo manifiesta, quizá, con gritos o incluso frases agresivas.

El cliente afirmativo: Es el cliente que no contradice, dice que si a todo, o por lo menos no niega nuestros argumentos, pero no nos compra al momento del cierre de la venta.

El cliente bromista: Es aquel cuya actitud carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes o frases humorísticas, usa la ironía o la broma para evitar la compra.

El cliente hablador: Simplemente, no se calla. Habla y habla sin que sea posible interrumpirlo.

Al cliente orgulloso: Hay que alabarlo, pues le gusta el elogio de la gente, en cualquier aspecto.

El cliente silencioso: No habla, sólo hasta el final y generalmente es para decir ‘’no’’.

La alternativa de la categorización de clientes, si bien es económica y nos permite adentrarnos de manera superficial en algunos rasgos psicológicos, aporta poca solidez a la definición de estrategias más eficaces de estudio.

Mercadotecnia y psicología organizacional.

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: a) La mercadotecnia interna (Se refiere a que la organización realiza en el interior de misma y su población objetivo son sus integrantes) y b) la forma en que existen una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

La mercadotecnia interna según el modelo de Berry y Parasuraman a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas con que puede contar una organización. Para ello se requiere asegurar siete aspectos:

1.    El conocimiento de los empleados.

2.    Contar con estrategias y acciones eficaces.

3.    Ofrecerle una visión a la organización suficientemente atractiva.

4.    Preparar a las personas de nuestra organización para que su desempeño sea de alta calidad.

5.    Crear condiciones para que el desempeño de las personas sea superior a lo esperado.

6.    Dales mayo libertad a los empleados a fin de que actúen con el menor número de límites.

7.    Medir y evaluar el desempeño de las personas con el propósito de recompensarlo cuando éste sea alto.

En lo que se refiere a las técnicas empleadas en mercadotécnica dirigida hacia el exterior de la organización, desde el punto de vista de Masson y Wellhoff, requieren de un fuerte soporte psicológico. Ambos autores refieren las siguientes:

1.    Estudios del consumidor.

2.    Estudios de su comportamiento ante el autoservicio, las grandes superficies, las tiendas tradicionales.

3.    Estudios de presentación: empaquetado, legibilidad, aceptabilidad de un producto.

4.    Estudios de los hábitos de compra y de concurso.

Para los métodos sencillos de presentación y de gestión:

1.    Estudios de los lineales.

2.    Estudios del mobiliario.

3.    Rotación y rendimiento.

4.    Aprovisionamiento y gestión de inventarios.

5.    Colocación real de cada producto.

Sobre el conocimiento del establecimiento:

1.    Conocimiento del cliente, política, vocación, reglas propias, reparto de las secciones.

2.    Conocimiento de cada tipo de establecimiento, de cada método de venta.

En relación con las técnicas de animación y de promoción:

1.    Utilización de los esfuerzos promocionales y publicitarios de la empresa.

2.    Orientación para la creación de materiales de punto de venta eficaces.

3.    Orientación de los movimientos de diversificación.

Sobre los métodos de información:

1.      Las informaciones controlables sobre la empresa, los productos, los programas de lanzamiento, de sostenimiento, de publicidad, de promoción, las variaciones de mercado, las perspectivas a corto plazo.

El aseguramiento de la calidad de los productos.

Las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejorarlos. Las herramientas son:

·         El diagrama causa-efecto es una herramienta para analizar la dispersión de los procesos. Ilustra las principales causas y subcausas que provocan un cierto efecto (síntoma).

·         La hoja de verificación es un instrumento de registro. Se diseña para ser utilizada por el cliente, a fin de permitirle una fácil interpretación de los datos anotados.

·         El diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos de un proceso.

·         Un histograma es un sumario de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma permite a las personas captar patrones que de otra manera serían difíciles de identificar en una simple tabla de números.

·         El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de más a menos, según su significación.

·         El diagrama de dispersión es una técnica gráfica para analizar las relaciones entre dos variables.

Todas estas herramientas se emplean dentro de una metodología a la que se conoce como diseño de experimentos, pero estas mismas no son suficientes, como lo puntualiza la misma ASQC.

Las cinco brechas de un servicio de calidad.

1.    Entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración de la organización proveedora sobre lo que son las expectativas del cliente.

2.    Entre esta última y las especificaciones que se elaboran en el interior de la organización.

3.    Entre tales especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado al cliente.

4.    Entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización hacia el exterior sobre las características.

5.    En el caso de la brecha 5, si un cliente espera que el servicio que va a recibir sea de determinada manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, entonces surge la insatisfacción.

Métodos de aseguramiento de la calidad de los servicios.

Las herramientas de un servicio que plantea McCann son:

1.    Servir por el placer de servir.

2.    No sustituir la conveniencia por el servicio.

3.    Recordar que en cada queja existe una solicitud de servicio.

4.    Manejar los momentos de la verdad.

5.    Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador de servicio.

6.    Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.

7.    El placer que se experimenta en los negocios.

8.    La gente no identifica el servicio excelente si no le indican donde encontrarlo.

9.    Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan.

La psicología del consumidor.

En los últimos años se ha comprendido que no se gana mucho en las organizaciones haciendo estudios en abstracto sobre la llamada psicología del consumidor, sino que estas investigaciones han de hacerse en forma relacional.

Hecho por: Sergio Enrique Morales Urdapilleta

En este ensayo hablaremos acerca de la capacitación y entrenamiento en la empresa. La capacitación y entrenamiento constituyen actividades de educación laboral que preparan al trabajador para desarrollar un cargo o una función dentro de una organización con mayor eficiencia.

La capacitación es la transferencia de conocimientos a un empleado con el fin de mejorar su eficiencia y efectividad en la posición o el cargo que desempeña dentro de la organización; los conocimientos que se transfieren por lo general se refieren a algún tema que atañe a la empresa.

El entrenamiento es el desarrollo de habilidades y destrezas para la ejecución de las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto, también puede orientarse al desarrollo de actitudes positivas para el trabajo y una mejor interacción entre empleados y una mejora en la motivación de las personas.

La capacitación y el entrenamiento constituye actividades que proporcionan conocimientos y ayudan a desarrollar de manera más rápida conceptos, aptitudes, actitudes, habilidades y destrezas para desarrollar un cargo de manera óptima. Son importantes en la organización porque contribuyen a la eficacia y la eficiencia organizacional, asimismo ayudan al desarrollo personal y profesional del trabajador.

Hablamos acerca de que los procesos de desarrollo de personas se relacionan con la educación. Se trata de la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. Desarrollar personas no es sólo darle información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen.

Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores como entrenamiento y desarrollo de personal, estudian el aprendizaje individual y cómo aprenden y se desarrollan las personas.

Los procesos del desarrollo tienen dos enfoques:

1.    El modo tradicional: cuando siguen el modelo casual (entrenar cuando surge alguna oportunidad o necesidad) de un esquema aleatorio que mantiene una actitud reactiva y una visión a corto plazo, basado en la imposición.

2.    El modo moderno: cuando siguen un modelo planeado cuyo esquema intencional mantiene una actitud proactiva y una visión a largo plazo y se basa en el consenso.

Peter Drucker nos dice que si se vuelve productivo el conocimiento no es tan sólo una responsabilidad gerencial, sino un desafío organizacional que requiere la aplicación competente del conocimiento al conocimiento.

ENTRENAMIENTO.

Existen varios significados para esta palabra, pero recientemente se amplió al considerarse entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. El entrenamiento casi siempre ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.

Existen cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento:

1.    Aumenta el conocimiento de las personas.

2.    Mejorar las habilidades y destrezas.

3.    Desarrollar o modificar comportamientos.

4.    Elevar el nivel de abstracción.

Wiersema y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado ofrecen el precio más bajo o se posicionan con el mejor producto, o incluso ofrecen al cliente opciones personalizadas. Según los autores, existen tres características que son absolutamente vitales en las empresas líderes del mercado:

1.    Enfocarse en un solo punto por los clientes.

2.    Mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que ofrecen a los clientes.

3.    Lograr la excelencia de manera disciplinada.

El proceso de entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1.    Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.

2.    Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

3.    Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

4.    Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamientos. El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información, se trata de alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.

La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante.

Hay métodos que se utilizan para determinar qué habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento y uno de ellos es la evaluación del proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, etc.

El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis:

1.    Análisis organizacional: a partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.

2.    Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

3.    Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

4.    Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

Existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). Los indicadores a priori son eventos, que si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuras y los a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún. 

Como conclusión podemos decir que el entrenamiento es muy importante para la educación profesional, que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada.

Hecho por: Sergio Enrique Morales Urdapilleta

Resumen del cap. 14: Retención del personal

En este capítulo tenemos que analizar las formas de identificar y promover el desarrollo, además de recompensar el buen desempeño y potencial de las personas que colaboran en una organización.

La retención y desarrollo del personal en una empresa son partes de un mismo subproceso. El proceso relacionado con el desarrollo de las personas consta básicamente de dos subprocesos: La retención y el desarrollo de los integrantes de una organización.

Dentro de una organización, se dispone las siguientes alternativas de desarrollo: 1. Desarrollo en el propio puesto (lo que se puede lograr con una capacitación profunda o amplia sobre nuestros roles y funciones), 2. Desarrollo orientado a otros puestos, 3. Desarrollo como ente social (cultura, recreación, deporte) y 4. Desarrollo como persona.

El modelo de capacitación y desarrollo de una organización consta de 8 pasos:

1.    La capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocuparlo, conforme al perfil de reclutamiento y selección.

2.    Si la persona proviene del exterior de la organización, deberá pasar por una inducción institucional.

3.    La persona deberá pasar por un periodo de entrenamiento para el mismo, con el fin de dotarla de los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de los roles que se esperan de ella en su nuevo cargo.

4.    Una vez preparada, la persona ocupa el puesto en cuestión.

5.    A partir de ese momento y en un plazo no mayor de dos años, la persona deberá participar en todos los eventos de la capacitación que le faciliten convertirse en un experto en su propio puesto.

6.    La evaluación del desempeño semestral ayuda a aclarar cuáles son las áreas en las que la persona no está aun satisfactoriamente entrenada.

7.    De acuerdo con los planes de crecimiento y con las redes de ascenso de la organización previamente diseñados para el puesto y para la estructura en general, se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera, a fin de ayudarles a lograr la preparación necesaria.

8.    Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de la capacitación.

Todo este desarrollo comienza antes de contratar a la persona. Esto es, que deben diseñarse los mecanismos necesarios para que, cuando en la entrevista a los candidatos alguien nos pregunte si existen posibilidades de desarrollo en la organización, se tenga la certeza de contestar con precisión qué puede esperar al respecto.

Según Donald L. Kirpatrick, se considera el proceso de capacitación en 11 pasos:

1.    Detección de necesidades de capacitación: Los resultados de las evaluaciones y apreciaciones que hayan obtenido quienes se sometieron a las pruebas psicométricas o de habilidades y quienes hayan participado en las entrevistas, deben tomarse en cuenta como una detección de necesidades inicial para planear la capacitación del nuevo empleado.

2.    Definición de objetivos: Se definen objetivos del plan, del programa y de los cursos de capacitación, determinando conductas que requieren modificarse, así como sus condiciones.

3.    Determinación de contenidos: Los contenidos se derivan de los objetivos, lo que deberán ser congruentes con éstos.

4.    Elección de los instructores: Se eligen a instructores para dar los cursos, estos pueden ser internos o externos. Los internos deberán haber sido preparados para ello, y de ser posible, tendrán que ser certificados, mientras que los externos deberán de ser evaluados estrictamente de acuerdo con los beneficios concretos que ofrezcan, condicionando preferentemente su pago al cumplimiento de las promesas que establecieron.

5.    Elección de los participantes: Los participantes que integren los grupos de capacitación se elegirán de acuerdo con la detección de necesidades, lo cual ayudará a evitar gastos y también es decidir quién debe participar en los cursos de capacitación, cuidando que sean aquellos que realmente los necesiten.

6.    Programación y presupuesto: Se toman en cuenta tres aspectos fundamentales:

1. Que el programa sea acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes.

2. Que vaya de acuerdo también con la manera como sus jefes organizan el trabajo y con la visión que ellos poseen de las prioridades para el entrenamiento de su personal.

3.Que se realice en los momentos en que se presenten las mejores condiciones para aprender en relación con los horarios y en el momento del día en que los participantes estén descansados, relajados y con mayor disposición al aprendizaje.

7.    Elección de instalaciones: Cada tipo de entrenamiento se realizará en las instalaciones que sean más adecuadas para su éxito. Las instalaciones se deben encontrar en un entorno poco ruidoso y con buena acústica, que la temperatura sea ambiente, que se encuentre en un lugar no muy lejos de la ciudad, que se cuente con instalaciones sanitarias, equipos didácticos y que haya posibilidad de consumir alimentos.

8.    Elección de ayudas audiovisuales: Se tiene que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. El costo, con previsión de diseño, edición, reedición, modificaciones, etc.

2. Los recursos con que cuentan nuestra organización.

3. Los equipos necesarios para utilizar esos apoyos.

4. La adecuación de dichas ayudas al tema, como en el del desarrollo de las habilidades, el cual se facilita con la práctica más que con videos o diapositivas.

9.    Impartición de la capacitación: La impartición debe regularse conforme transcurre. Esperar a su terminación para hacer ajustes necesarios es permitir que un error persista.

10.  Evaluación de la capacitación: Es común que se desee evaluar la capacitación con tres propósitos:

1. Justificar la existencia del departamento.

2. Decidir sobre la continuidad del programa.

3. Mejorar futuros programas de entrenamiento.

Los resultados de la capacitación han de evaluarse conforme a una metodología clara, que nos ayude a corregir desviaciones e implementar mejoras. Es importante recordar que lo que no se mide no se mejora.

Donald L. Kirpatrick crea un modelo de 4 niveles, inspirado en una visión sistemática:

1. Evaluación de la reacción de los participantes.

2. Evaluación del aprendizaje de los participantes.

3. Evaluación de los cambios en la conducta de quienes fueron capacitados.

4. Evaluación de los impactos en los resultados del área, provocados por quienes se capacitaron.

11. Como todo proceso, éste requiere de auditorías para reconocer su calidad.

Hecho por: Sergio Enrique Morales Urdapilleta